Sobre la locura organizacional y la falacia parlamentaria

De vez en cuando, votamos. Creemos, de esa forma, que dejamos nuestras decisiones en manos de un cierto número de representantes que forman un parlamento, una organización que debería tomar, de forma racional, las mejores decisiones para sus ciudadanos. Partimos de la premisa que las decisiones tomadas por una organización racional deberían ser mejores (para el bien común) que las de sus individuos. Pero, ¿es así?

Congreso de los Diputados

En la práctica, esto es algo que raramente sucede. Los miembros de una organización son habitualmente propensos o a la codicia o a la pereza; con lo que suelen poner sus beneficios individuales por delante en el primer caso o tienen aversión al riesgo en el segundo. Como resultado, la organización como un todo actúa irracionalmente. La tragedia de los comunes aparece de nuevo.

Irracionalidad en el Parlamento Italiano a finales de Octubre de 2011

Un ejemplo tan brillante como claro lo encontramos en el – poco conocido – caso de Leslie Chapman, que fue director regional de la región sur de la PSA (Public Services Agency)  en el Reino Unido. Este Ministerio era el encargado de proveer los edificios y servicios al resto de cuerpos del Gobierno, desde los otros Ministerios hasta las fuerzas armadas. Chapman decidió revisar las prácticas ineficientes en su área. Su sorpresa y frustración fue tal que tuvo que escribir un libro para expresarlo, Your Disobedient Servant (1979). El título ya es una declaración de intenciones – su servidor desobediente.

Leslie Chapman – Your Disobedient Servant

Algunas de las prácticas que descubrió fueron:

• Los grandes hangares de aviación usaban centenares de tubos incandescentes para iluminarse. Cada vez que uno se fundía, dos hombres iban a sustituirlo. Como la pérdida de un solo tubo hacía poca diferencia, él ordenó que todas las sustituciones se hiciesen sólo en visitas periódicas, una vez cada seis meses, por ejemplo.
• Esos y otros almacenes estaban calentados a las mismas temperaturas que las oficinas. Apagó las calefacciones y aseguró que quiénes tuviesen que entrar lo hiciesen con el abrigo adecuado.
• Muchos de los almacenes no se necesitaban en realidad. Vendió buena parte, así como terrenos que sólo aportaban costes de mantenimiento.
• Vendió todas las grúas (menos 6) y toda la maquinaria de construcción. Calculó que era más barato alquilarlo cuando se necesitase que mantenerlo y almacenarlo el resto del tiempo.
• Prohibió almacenar componentes (como tuberías). Los trabajadores ya los comprarían en las tiendas locales cuando fuesen necesarios, ahorrando costes de almacenamiento y stock inútil.
• Su región tenía servicio de coches oficiales. Lo cerró. Cada uno conducía su coche y si era realmente necesario el servicio, se alquilaba puntualmente.
• Y se dio cuenta, además, que en muchos casos era más barato contratar empleados en la región para una tarea en particular que tener gente en plantilla. Es decir, era más beneficioso para la región contratar a los fontaneros de los pueblos dónde había que hacer reparaciones que tener a un fontanero en plantilla todo el año.

¿Sus resultados? Un tercio del presupuesto total ahorrado. De 10 millones de libras a 6,5 (en libras de 1972). En un intento de share and reapply – compartir y reaplicar – las otras seis regiones fueron informadas. ¿El resultado? Ninguno. De hecho, Chapman siguió con sus esfuerzos durante unos años, pero al final la presión y la frustración le hicieron dejar el puesto (y escribir su libro). Su siguiente trabajo fue en London Transport. Aquí el resultado fue más drástico; pese a sus múltiples propuestas para reducir las ineficiencias, el consejo de dirección las tumbó todas. Antes de llegar a los dos años, Chapman ya estaba de patitas en la calle. De esa experiencia sale su segundo y último libro, Waste Away. Algunos ejemplos dramáticos que encontramos en sus libros (pero no muy lejanos de los que encontramos en nuestro día a día) son cuando descubrió que el Ayuntamiento de Liverpool pagó, durante ocho años, 250.000 libras a dos encendedores de luces de gas; Liverpool no tenía luces de gas. En Leicestershire, 200 niños discapacitados fueron privados de su subsidio para unas vacaciones; el alcalde se acababa de subir su salario una cantidad cuatro veces mayor al subsidio. No es de extrañar pues que un hombre moralmente entero dejase el sector público.

Llegados a este punto, lo importante es preguntarnos la motivación que puede llevar a ese despilfarro. Hay múltiples razones:

1. Como el mismo Chapman dice, en los cuerpos públicos hay pocos individuos con una responsabilidad clara. Las decisiones se suelen tomar en comités. Ya hemos visto (y sabemos) que los comités son una fuente de peloteo. Esto resulta en dos problemas: uno, que siempre se impone la opinión del “jefe”. Dos, que además, se exime al “jefe” de responsabilidad directa. Como Ana Botella en el caso Madrid Arena, vaya.
2. La promoción en el servicio público es, habitualmente, por antigüedad. Y excepto en casos raros, el trabajo es vitalicio. Otra vez, inercia. Los cambios conllevan riesgos; poca gente estará dispuesta a correr riesgos si no tiene un beneficio directo para ellos.
3. La propia estructura de las organizaciones públicas lleva al malgasto. Las promociones suelen depender de cuántas personas se emplean o el presupuesto manejado. Eso es un incentivo a incurrir en prácticas ineficientes.
4. Habitualmente, el presupuesto de un departamento depende del presupuesto del año anterior; nadie examina como se consumió dicho presupuesto ni si era necesario el gasto. A la vista de este hecho, los departamentos gastan todo lo que pueden en vez del mínimo posible. Es irracional penalizar los departamentos que ahorran dinero cortando el presupuesto para el año siguiente.
5. Punto crítico: cualquier persona que quiera cambiar algo pondrá, sin duda, a otra gente en problemas. Incluso a pérdidas de puestos de trabajo. Ninguna de las dos opciones es popular. En el caso de London Transport, Chapman cuenta de casos dónde aquellos que intentaron reducir costes fueron amenazados o directamente despedidos.
6. La codicia y la búsqueda de prestigio también juegan su papel. Ambos resultan en lujosos (e innecesarios) beneficios para la alta dirección. Comidas lujosas, coches con chófer o iPads – para luego ver noticias como esta – son buenos ejemplos.
7. Y, último pero no menos importante, los cuerpos de auditoría interna son, a la práctica, otro desastre (y otra pérdida de dinero público). Ineficientes, lentos, presionados… los errores de los cuerpos públicos y de los altos cargos se esconde debajo de la alfombra. Y eso que en teoría nos representan y deben responder ante nosotros. Mentira. No hay pan para tanto chorizo. La mediocridad es tal que incluso nos venden una Ley de Transparencia tan transparente que no se ve.

Debate de la Ley de Transparencia

Hablando de la Ley de Transparencia muy brevemente, por si a alguien le interesa, la Coalición ProAcceso resume bastante bien las 20 cosas que le faltan a dicha pseudo Ley en este documento. España es el único país de Europa con más de un millón de habitantes que no tiene una Ley de Transparencia decente. Si es que cuando España es la mejor en algo, lo es siempre en algo bueno y productivo. La cosa ya llega a tintes humorísticos en el momento que los partidos políticos, sindicatos y casa real (permitidme no usar las mayúsculas para referirme a estos reales sujetos) quedan exentos de dicha ley, cuándo se  podrá denegar el acceso si perjudica a los intereses económicos y comerciales  (¿de quién?) y cuándo la administración podrá no responder a la solicitud de información para desestimarla. You gotta be kidding me.

Curiosamente, hay dos pequeñas reformas que podrían acabar, de un plumazo, con la mayoría de los problemas:

1. Una transparencia TOTAL, como hemos visto. Si el dinero del Estado es NUESTRO dinero (que nadie se olvide de este punto), yo quiero saber cómo se gasta hasta el último céntimo de Euro. Y aunque parezca rarito, me encantaría dedicar tardes de Excel a hacer números con el gasto militar y financiero vs el educativo, sanitario y cultural. Con un poco de suerte me sorprendería.
2. Todo empleado público debería estar obligado a usar los servicios públicos en el caso que existan. Esto incluye políticos, claro está. Imaginemos:

• Si Ana Pastor (la Ministra de Fomento, no mi apreciada periodista a la que echaron precisamente por transparencia) usase el Metro o Renfe para desplazarse en vez del coche oficial y sus matones (si, te vi por Pl. de Bilbao) seguramente el servicio mejoraría drásticamente.
• Como va de fomento y hay para todos, si los servidores José Blanco y Marianito Rajoy llevasen sus hijos a la pública podrían ahorrarse dos cosas: los entre 600 y 1200 euros mensuales que les cuesta el cole de cada uno de sus hijos (El British Council de Somosaguas, en Pozuelo de Alarcón) y que sus hijos compartan clase. Aquí una a favor de Zapatero, que llevaba a sus hijas a un centro público.
• Y si la señora Ana Mato fuese a hacer cola a su Centro de Atención Primaria, cambiase sus recetas en la farmacia (pagando un euro religiosamente) o tuviese que esperar años para una operación, seguramente las colas se reducirían y, además, no hablaría de tonterías como la de usar remedios naturales “para ahorrar”. ¿Ahorrar quién, Ministra?

Éste es un pais de chorizos, lo digo con todo el respeto… y el pueblo tiene que decir ¡basta! El Gobierno está propiciando el fraude fiscal. Son unos ineptos. Ni la patronal ni los sindicatos son independientes, están todos comprados con subvenciones. [...]

Os recomiendo el resto del discurso, de finales de septiembre, como cierre de la celebración de las XIX Jornadas Tributarias de la Comunidad Valenciana.

Digamos basta.

[There is a video that cannot be displayed in this feed. Visit the blog entry to see the video.]

[Nota: Buena parte del artículo (en lo referido a Leslie Chapman) está basado en el capítulo 6 del libro Irrationality, de Stuart Sutherland, sin el cual, probablemente, nunca hubiese conocido este caso. Podéis leerlo para más información y otros ejemplos.]